Mengambil 5 kegiatan manajer di tempat kerja mahasiswa yang mencerminkan salah satu atau beberapa komponen kompetensi manajerial itu.
Bahan dan Snow di atas . Pelajari cerita tentang tipologi manajer dari tabel maupun uraian. Cocokkan saudara sendiri bisa masuk dalam tipologi yang mana : defender, prospector, analyzer atau reactor.
----------
Penalaran strategic management berpendapat organisasi itu bisa dibuat . Pendapat ini tentu saja harus dibuktikan. Caranya dengan membangun visi dan misi, kemudian organisasi dibangun. Untuk memudahkan pemahaman, lihat tabel hubungan antara kapasitas dan visi-misi. Visi misi dapat mendorong terbangun kapasitas sebuah organisasi.
Penafsiran manajemen strategis yang dekat dengan posisi internal organisasi sangat tergantung pada kapasitas manajemen. Kapasitas manajemen tergantung pada tipologi manajer mereka. Miles dan Snow pernah membuat 4 tipologi strategi yang dikaitkan dengan derajat suatu organisasi berkeinginan untuk menanggung risiko atau mengambil posisi yang agresif ketika berada dalam lingkungan yang kompetitif (Miles & Snow, 1978) . Mereka menganggap bahwa suatu organisasi memiliki orientasi strategi yang relatif tetap dan bisa berubah dalam batas tertentu sesuai dengan wilayah comfort-nya.
Prospektor
Prospektor adalah pendobrak . Ia selalu mencari terobosan. Ia karena itu selalu mempelajari lingkungan organisasi yang memungkinkan ia tumbuh dan berkembang di sana. Ia mempelajari kompetitor . Ia memperhitungkan peluang pasar dan sumber-sumber yang berada jauh di depan. Ia berani mengambil risiko untuk membuat investasi besar. Ia memiliki tempurung yang besar . Ia terus-menerus belajar. Perubahan merupakan salah satu cirinya. Prospektor berpikir tentang tumbuh, tumbuh dan tumbuh. Ia berpikir tentang menumbuhkan hal-hal baru.
Analyzer
Organisasi defender peduli dengan yang rutin pada saat itu . Ia tidak merasa perlu berubah karena tempurungnya kecil. Defender berorientasi efisiensi , sentralisasi , dan kendali keuangan yang ketat. Ia menekankan efisisiensi produk , biaya over-head rendah . Supervisi ketat . Kekuasaan pekerja kecil . Ia mempedulikan kegiatan rutin saat ini, tidak merasa perlu berubah. Orang dalam organisasi defender menganggap pasarnya pasti dan stabil. Penghematan dan pengura-ngan biaya produksi merupakan strategi utama.
Reaktor
Organisasi pemerintah biasanya defender. Sebagian kecil berupa analyzer. Sebagian yang sangat sedikit adalah prospector. Pemimpin organisasi pemerintah biasanya safety player yang sangat defender. Mereka menjadi atasan karena dianggap aman dan bukan karena menjadi kerikil dalam perubahan oleh atasannya. Jika mempertimbangkan ciri pemimpin lembaga pemerintah dan sumber yang mereka miliki dan jika berpikir strategis ke depan, kita harus mengubah birokrasi lebih otonomi dan berorientasi lebih besar pada publik daripada birokrat atasan mereka (Osborn & Plastrik, 2000).
Aktor
atau Strategi
Perubaha nmemilik i
Mendeskripsikan perspektif strategic dalam kekuatan dan tantangannya Mendeskripsikan perbedaan kompetensi manajerial dan evaluating - Mengidentifikasi praktik dari 5 komponen manajerial competence itu di lapangan
- Shortell, S. M., & Zajac, E. J. (1990). Health care organizations and the development of the strategic management perspective. Innovations in health care delivery, 144, 180.
- Gosling J,
Mintzberg H - Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman, H. J. (1978). Organizational strategy, structure, and process. Academy of management review, 3
( 3), 546-562. - https://www.researchgate.net/profile/Charles_Snow2/publication/40937591_Organizational_strategy_structure_and_process/links/0deec517a93e495adb000000.pdf
- Bahan tentang POAC – Mubasysyir Hasanbasri
----------
Strategic Management Theory
(draft - catatan Pak Mub - tidak untuk disitasi)
Teori ini berurusan dentan pengelolaan keputusan strategis sehingga organisasi bisa tumbuh berkembang sesuai misi dan visi mereka. Keputusan strategis berbasis pelaku organisasi menekankan kemauan untuk hidup dan mengambil risiko dalam konteks yang sangat dinamis. Organsiasi biasanya membangun visi dan membuat misi agar organisasi itu memiliki arah tumbuh dan berkembang. Ia menekankan organisasi sebagai pelaku yang berupaya menjalankan keinginan untuk hidup. Keputusan-keputusan strategis juga bisa berurusan dengan sejauh mana organisasi itu bisa memanfaatkan situasi spesifik di lingkungan sehingga mereka bisa menguatkan posisi mereka dalam pertarungan. Posisi yang dekat dengan lingkungan berorientasi pada situasi apa yang organisasi harus beradaptasi. Adaptasi strategis bisa tidak membutuhkan visi dan misi. Pada posisi ini, strategic management theory sebenarnya mirip dengan population ecologic theory. Ia membuat peluang dalam lingkungannya untuk ia tempatkan sendiri.
Dokter sengaja dan senang bekerja sebagai kepala puskesmas pada pagi hari. Mereka menghadiri rapat di dinas, kegiatan lintas sektoral di kecamatan, melakukan supervisi, bahkan pembukaan kegiatan-kegiatan kesehatan masyarakat. Cara ini strategis bagi mereka karena dengan demikian pasien-pasien kaya justru pergi ke praktik sore dokter puskesmas. Dokter telah melakukan pemikiran strategic management karena mereka ingin mencapai tujuan pendapatan.
Tabel 3: Kapasitas
organisasi dan status kememilikan visi dan misi
|
|
Visi
|
|
|
|
Ada
|
Tidak
ada
|
|
Ada
|
|
|
|
Tidak
ada
|
|
|
Apakah organisasi itu dibuat atau ditemukan?
Organisasi pemerintah kadang berada pada titik yang lemah. Mereka memiliki kapasitas yang rendah. Visi dan misi pun tidak ada. Karena itu penggalakan visi dan misi pada organisasi pemerintah. Bisa juga ada yang berpendapat bahwa kapasitas pemerintah itu besar tetapi visi dan misinya yang kurang jelas. Pertanyaan kita apakah visi dan misi itu bisa dibangun? Apakah ia merupakan sebuah kesatuan dari sebuah kapasitas. Penafsiran yang lebih komprehensif mengatakan bahwa visi dan misi itu adalah kapasitas pelaku, bukan keinginan. Jika ia memiliki visi dan misi, maka ia memiliki kapasitas yang mampu melaksanakan keinginannya.
Penafsiran manajemen strategis yang dekat dengan posisi internal organisasi sangat tergantung pada kapasitas manajemen. Kapasitas manajemen tergantung pada tipologi manajer mereka. Miles dan Snow pernah membuat 4 tipologi strategi yang dikaitkan dengan derajat suatu organisasi berkeinginan untuk menanggung risiko atau mengambil posisi yang agresif ketika berada dalam lingkungan yang kompetitif (Miles & Snow, 1978) . Mereka menganggap bahwa suatu organisasi memiliki orientasi strategi yang relatif tetap dan bisa berubah dalam batas tertentu sesuai dengan wilayah comfort-nya.
Analyzer
Ia mau melihat lingkungan yang luas, terbuka melihat lingkungan dan kompetitor. Ia mau melihat perbedaan. Ia belajar mengapa organisasi lain lebih cepat memberikan layanan, lebih pengunjung, atau lebih ramah terhadap pengunjung. Analyzer memiliki ciri awas terhadap perubahan, mem-pertahankan khawatir terhadap kompetitor, berubah kalau ada pemicu perubahan. Analyzer menekankan keseimbangan antara efisiensi dan pemelajaran; kendali biaya yang ketat dengan ada fleksibilitas dan adaptabilitas; Ia berpikir efisien sehingga ia berpendapat lebih baik tidak membuat perubahan. Analyzer menganggap setiap perubahan bisa menimbulkan biaya dan dapat berakhir pada situasi yang tidak diharapkan. Karena ia bukan risk taker, maka ia jarang membuat perubahan.
Defender
Defender
Organisasi yang reaktor tidak mampu mengikuti perkem-bangan tetapi hanya berubah karena dipaksa oleh kondisi lingkungan. Reaktor tidak memiliki pendekatan organisasi yang jelas. Ciri-ciri disain dapat berubah cepat tergantung pada kebutuhan pada waktu tertentu. Ia tidak mampu mengikuti perkembangan tetapi berubah karena dipaksa oleh kondisi lingkungan. Visi dan misi tidak terlalu penting bagi organisasi ini dan selalu ad hoc.
Zona Nyaman
Zona Nyaman
Zona nyaman mengacu pada situasi yang paling mungkin untuk seorang manajer dengan tipologi tertentu bisa berubah menjadi tipologi yang lain. Pengamatan Miles dan Snow menunjukkan bahwa organisasi yang bersifat defender bisa berubah paling mungkin ke analyzer. Sedangkan organisasi yang reaktor bisa bergerak menuju analyzer. Gambar di atas bisa memperlihatkan zona yang bisa digapai dari suatu organisasi. Yang penting dalam perencanaan strategis, kita menilai apakah rencana-rencana strategis itu sampai membawa dampak terhadap “DNA” dari organisasi kita. Sebuah organisasi yang defender tiba-tiba tergerak mengambangkan strategi ke depan atau berorientasi prospektor. Manajer organisasi itu tidak menyadari bahwa posisi keinginan itu bersinggungan dengan kapasitas prospektor. Bagi kita yang menyadari comfort zone, pengembangan rencana strategis yang kuat, dengan cita-cita yang tinggi di masa yang akan datang tidak mungkin bisa terjadi pada organisasi yang defender. Itu hanya mungkin terjadi jika ciri-ciri prospektor terdapat dalam organisasi itu.
Gambar 9: Daerah nyaman
perubahan di antara posisi manajer
